超市五行屬性的行業(yè)(生鮮超市起名字)

地圖里隱藏的“五行”投資圈

紅刊財(cái)經(jīng) 特約作者 翁開松

新經(jīng)濟(jì)、新時(shí)代正孕育出中國(guó)的偉大公司，尋找到這些偉大公司并和它們一道成長(zhǎng)以及收獲紅利，是每個(gè)投資者夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。

要知道，企業(yè)發(fā)展有自己的基因，也有“一方水土養(yǎng)一方人”的環(huán)境基因。從東西南北，或者按珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、京津冀、中部經(jīng)濟(jì)區(qū)、西部經(jīng)濟(jì)區(qū)進(jìn)行區(qū)分，細(xì)心的投資者都能感受到不同地域、不同水土中成長(zhǎng)起來(lái)的公司的獨(dú)特印記。在此，我們用中國(guó)古老的“五行”智慧閑話各地方的投資密碼。

一、南方屬火，火在五臟中對(duì)應(yīng)心，在四季中對(duì)應(yīng)夏。因此，珠江三角洲是中國(guó)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新最有激情的地方，火紅遍地。

改革開放40年來(lái)，深圳都是我國(guó)最典型的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新城市。因?yàn)楦母镩_放以及一系列先行先試的經(jīng)濟(jì)政策，深圳得以新生、發(fā)展、做大做強(qiáng)。騰訊、華為、平安、招行、萬(wàn)科、華僑城、大疆、比亞迪、中集、中興等，無(wú)一不大，無(wú)一不創(chuàng)新，很多還是世界級(jí)的創(chuàng)新。

深圳擁有上市公司267家，獨(dú)角獸公司11家，其中深圳南山區(qū)的上市公司143家。萬(wàn)億市值的公司正在深圳不斷涌現(xiàn)，騰訊總市值3.4萬(wàn)億人民幣，是當(dāng)之無(wú)愧的萬(wàn)億市值俱樂(lè)部領(lǐng)頭羊。華為2017年收入超6000億，迎來(lái)了又一個(gè)里程牌。中國(guó)平安營(yíng)收邁向萬(wàn)億，凈利潤(rùn)向千億靠攏，市值約1.3萬(wàn)億。招商銀行去年超700億凈利潤(rùn)，毛利率51%，每2.8元的收入有1元變成凈利潤(rùn)，市值近8000億且正向萬(wàn)億市值奮進(jìn)。比亞迪市值在2000億附近，盡管市場(chǎng)在激辯新能源車的未來(lái)，卻突然發(fā)現(xiàn)巴菲特將其收藏，且是巴菲特前15大重倉(cāng)股。

深圳以至廣東，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新勇當(dāng)先鋒。這片炙熱的土地滋養(yǎng)出來(lái)的人，天生就喜歡熬湯喝茶做事當(dāng)老板。這種生活本身推崇品位和精致，因此催生了海天味業(yè)、中炬高新，廣東成了醬油的故鄉(xiāng)。海天甚至要把美味傳播到全世界，海天市值1500億，產(chǎn)品的毛利率達(dá)到45%，這是行業(yè)的一個(gè)奇跡。

廣東人更把家電做成了科技。美的集團(tuán)收入破了2000億，利潤(rùn)近200億，而且“家電的美的”正讓位于“科技的美的”。格力收入1500億、利潤(rùn)225億，對(duì)比15年前分別增長(zhǎng)15倍和66倍，股價(jià)從2003年的56元到今天的復(fù)權(quán)價(jià)8523元上漲137倍，毛利率36%，怪不得董小姐的粉絲如此之多。所以，很多專注產(chǎn)業(yè)的人，都在研究格力，如何煉成利潤(rùn)、收入、股價(jià)三要素神奇的漲幅。

廣東人的杰作還有很多。家居方面，索菲亞、歐派家居、尚品宅配，讓家居更有情調(diào)。物流方面，順豐控股，擁有一流的物流硬件設(shè)施，還是物流業(yè)的黃埔軍校，相對(duì)于德邦、圓通的十幾個(gè)點(diǎn)的毛利率，順豐能做到20%以上的水平。中藥材方面，普寧的康美藥業(yè)，將中藥材、中藥飲片變成千億市值的業(yè)務(wù)。甚至“很臟”的養(yǎng)殖業(yè)，溫氏家族養(yǎng)出了滋味，養(yǎng)出了生態(tài)，把市值推到了千億以上。另外，地產(chǎn)業(yè)的碧桂園、保利地產(chǎn)，名聞全國(guó)，也是廣東人幸福指數(shù)的組成部分。

二、東方為木，木在五臟中對(duì)應(yīng)肝，在四季中對(duì)應(yīng)春。因此，長(zhǎng)三角百業(yè)興旺，更有青山綠水，是萬(wàn)物復(fù)蘇和生長(zhǎng)的地方。

長(zhǎng)三角從來(lái)是人杰地靈，所謂上有天堂，下有蘇杭。浙江杭州，不僅是美景的天堂，也是創(chuàng)業(yè)的天堂，是許多新生勢(shì)力、互聯(lián)網(wǎng)的處女地。杭州的上市公司高達(dá)140家。其中，阿里巴巴與騰訊同臺(tái)競(jìng)技，AT大戰(zhàn)此起彼伏。和阿里同城的網(wǎng)易，也是一家與騰訊PK的互聯(lián)網(wǎng)公司，除了游戲外，網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易嚴(yán)選、網(wǎng)易云音樂(lè)都有獨(dú)到一面，網(wǎng)易的利潤(rùn)也是百億以上。還有海康、大華、宇視，是全球安防的三劍客。這又以海康為最，其市值4000億，是全球安防領(lǐng)域的老大。

浙江的吉利最近最火，這家草根起家的公司先是在歐洲收了沃爾沃，現(xiàn)在又到美國(guó)收戴姆勒，把歐美發(fā)動(dòng)機(jī)的靈氣全融入到吉利之中。吉利汽車2017年凈利潤(rùn)過(guò)百億，僅次于上汽，與廣汽不相上下。

浙江的舜宇光學(xué)，市值千億，幾十年甘當(dāng)配角，卻把車載鏡頭銷量做到了全球第一，它因此被稱為中國(guó)的核心資產(chǎn)。還有新和成、老板電器、正泰電器、華東醫(yī)藥、中國(guó)巨石、完美世界、三花智控，一批500億市值的公司，也在快速成長(zhǎng)。

長(zhǎng)三角中的上海，占據(jù)最好的位置，也許是條件太好，大上海反而有點(diǎn)小資主義，習(xí)慣坐享其成，上市公司數(shù)量不少，成為大格局的公司不多。上海汽車300多億的利潤(rùn)，是行業(yè)里的利潤(rùn)老大，但毛利率只有13%；寶鋼股份利潤(rùn)過(guò)百億，毛利率只有10%。千億市值的上港、上海機(jī)場(chǎng)、華域汽車、上海萊士，也有以上特色。金融公司中的中國(guó)太保、浦發(fā)銀行、上海銀行、海通證券、國(guó)泰君安、光大證券等，市值都不低，但難免還是二流。相對(duì)而言，分眾傳媒、復(fù)星醫(yī)藥有國(guó)際化的范兒。

長(zhǎng)三角中的江蘇，雖然大市值公司不多，但恒瑞醫(yī)藥影響力非凡。該公司收入百億以上，利潤(rùn)30億以上，毛利率達(dá)到87%，幾乎和茅臺(tái)相當(dāng)，它是中國(guó)醫(yī)藥類上市公司中惟一一個(gè)市值過(guò)2000億的。恒瑞是中國(guó)創(chuàng)新藥的代名詞，它把東方木屬性發(fā)揮到極致。此外還有蘇寧易購(gòu)的8次變身；海瀾之家，男人的衣柜；小天鵝，5年漲10倍；南京新百，8億美元收購(gòu)美國(guó)生物龍頭，希望在細(xì)胞治療領(lǐng)域開辟一條新路等。

長(zhǎng)三角中的福建，更是“宜木”。在零售方面，永輝超市獨(dú)辟蹊徑，當(dāng)其他人都在關(guān)門時(shí)，永輝卻在加速開店，還成為阿里的盒馬鮮生的勁敵，闖進(jìn)前景廣大的新零售戰(zhàn)場(chǎng)。在玻璃陶瓷行業(yè)，福耀玻璃口碑極好，曹德旺不僅把玻璃變成全球汽車業(yè)的玻璃，還把慈善做得實(shí)實(shí)在在。還有片仔癀、寧德電池等，都以特色顯著聞名。

長(zhǎng)三角中的山東，孔孟之鄉(xiāng)，撒播知識(shí)和智慧的地方。青島海爾是我國(guó)第一批崛起于世界的家電品牌；青島啤酒香飄百年；煙臺(tái)萬(wàn)華生產(chǎn)了全球90%以上的聚碳酸酯，因此利潤(rùn)過(guò)百億，市值過(guò)千億。

三、北方為水，水在五臟中對(duì)應(yīng)腎，在四季中對(duì)應(yīng)冬。因此，北方是智慧的源泉，信息的源泉,基礎(chǔ)色是代表莊重、嚴(yán)肅的黑色，以利萬(wàn)物為本。

北京，是國(guó)家政策和信息的源泉。雖然北京的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有阿里騰訊，但北京的互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)不差，涌現(xiàn)了小（小米）百（百度）京（京東），新浪、搜狐、滴滴出行、神州專車、今日頭條、知乎、陌陌、脈脈、美團(tuán)等等知名企業(yè)。在龍頭方面，除了國(guó)航、國(guó)旅等央企外，北汽新能源、北新建材、東方雨虹、利亞德、三聚環(huán)保，是一批土生土長(zhǎng)的龍頭公司。

京津冀的河北，雖然鋼鐵名聲不好，卻也有華夏幸福、長(zhǎng)城汽車等千億市值公司。百億陣營(yíng)更為龐大且展露特色，石藥集團(tuán)從原料藥轉(zhuǎn)身創(chuàng)新藥，與恒瑞有得一拼，是香港市場(chǎng)大牛股；中信戴卡是最早進(jìn)入全球汽車零配件100名供應(yīng)商名單的本土企業(yè)之一，全球最大的鋁車輪生產(chǎn)企業(yè)。

在北方的內(nèi)蒙古，有草原明珠伊利股份，它是中國(guó)本土品牌中少數(shù)有全球品牌效應(yīng)的公司，其安慕希單品營(yíng)收過(guò)百億，公司市值約2000億。在行業(yè)里，伊利一枝獨(dú)大，無(wú)論是在市場(chǎng)占有率，還是在利潤(rùn)增長(zhǎng)率方面，越來(lái)越得到確認(rèn)。

四、西部屬金，金在五臟中對(duì)應(yīng)肺，在四季中對(duì)應(yīng)秋。西部在大開發(fā)中迎來(lái)自己的跨時(shí)代發(fā)展，顏色基調(diào)是白色，推崇清潔、肅降和收斂。

由于氣溫、土壤、水等自然環(huán)境獨(dú)特，西部的公司很好地發(fā)揮了這種自然資源優(yōu)勢(shì)。貴州的茅臺(tái)、四川的五糧液、瀘州老窖都是當(dāng)?shù)氐乃屯寥雷虧?rùn)出來(lái)的。四川的天齊鋰業(yè)和通威股份，全部是依托當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源起家的明星。云南白藥、陜西新疆、陜西煤業(yè)、金鳳科技、隆基股份，甚至長(zhǎng)安汽車，無(wú)不依托于當(dāng)?shù)刈匀坏暮蜌v史的資源。

五、中部為土，土在五臟中對(duì)應(yīng)胃，在季節(jié)中對(duì)應(yīng)長(zhǎng)夏。中部崛起正慢慢成真，承載起新發(fā)展的希望，顏色基調(diào)為黃色。

河南的雙匯發(fā)展、宇通客車、洛陽(yáng)鉬業(yè)強(qiáng)勢(shì)生長(zhǎng)；牧原股份把豬行業(yè)養(yǎng)出了希望；龍蟒佰利將鈦白粉行業(yè)做到25億附近的利潤(rùn)；中航光電是軍工股的一個(gè)特例，還將連接器做成了行業(yè)老大，和特斯拉建立起上下游聯(lián)系。

在九省通衢的湖北，坐擁三峽天然水利，擁有毛利率做到60%、每年200多億利潤(rùn)的長(zhǎng)江電力，且其市值已過(guò)3500億。安琪酵母是全球同業(yè)的領(lǐng)先者。

湖南的“辣”舉世聞名，湖南的三一重工、中聯(lián)重科、愛爾眼科、隆平高科，你方唱罷我登場(chǎng)，在各自行業(yè)占據(jù)一席之地。

江西的知名上市公司不多，利潤(rùn)體現(xiàn)好的更不多。其中的方大特鋼是個(gè)特例，在行業(yè)都虧損的時(shí)候不虧損，行業(yè)好的時(shí)候也賺錢，股價(jià)迭創(chuàng)新高。

安徽的徽州在其省內(nèi)很有特色，他們成功地把傳統(tǒng)和新興同步發(fā)展。海螺股份是水泥股龍頭，利潤(rùn)是同行業(yè)老二的幾倍；科大訊飛則是新興行業(yè)的玩家，擁有國(guó)家認(rèn)知智能重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。

當(dāng)我們看著中國(guó)地圖思考投資的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，地域也有魂，公司品質(zhì)自不同。

2017年，中國(guó)GDP突破80萬(wàn)億，地產(chǎn)市值300萬(wàn)億，股票市值60萬(wàn)億，債券市值60萬(wàn)億。一般來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)證券化率已經(jīng)較高了，A股上市公司約3500家，新三板11630余家，市場(chǎng)也必將大浪淘沙，能出彩的只有“新漂亮50”。

中國(guó)正進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代，對(duì)于新興行業(yè)來(lái)說(shuō)，搏殺才開始。過(guò)去做投資，比較看重一兩年的數(shù)據(jù)，比較看重外部并購(gòu)。而今天，做投資要選擇好的行業(yè)，選擇對(duì)的企業(yè)，評(píng)估企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，能不斷驗(yàn)證的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)護(hù)城河等等，當(dāng)然還要有好的基因。

暴虧39億，關(guān)店400家！昔日超市“巨無(wú)霸”，被誰(shuí)拖垮了？

文/ 金錯(cuò)刀頻道

永輝超市，成為了超市行業(yè)里開店最快，也是關(guān)店最快的選手。

最猛的時(shí)候，它一年就開了573家mini超市和46家超級(jí)物種，快速布局讓它的市值一度沖到了1064億。

這兩個(gè)新業(yè)務(wù)是永輝集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目，創(chuàng)始人張軒松給它們的定位，一個(gè)是規(guī)模擴(kuò)張的神器，一個(gè)是國(guó)際化的高端餐飲。

但這些業(yè)務(wù)全都在4年內(nèi)幾乎銷聲匿跡，剩下門店不足50家，還讓永輝集團(tuán)在2021年虧了近40億。

最近，永輝福州大本營(yíng)的兩家老店也被接連關(guān)閉，這難免不讓人懷疑，正是它創(chuàng)新業(yè)務(wù)的接連失利，影響了傳統(tǒng)生意。

永輝曾經(jīng)是中國(guó)超市行業(yè)的頂流，是第一個(gè)把生鮮大面積搬到超市里售賣的連鎖品牌，就連國(guó)家有關(guān)部門都希望能讓“永輝模式”席卷全國(guó)。

如今它的慘敗，絕不是實(shí)力上的問(wèn)題。

永輝的過(guò)去和現(xiàn)在，可以說(shuō)分別是興于創(chuàng)新，毀于“創(chuàng)新”。

永輝的前身是一家福州小超市“古樂(lè)微利”，靠低價(jià)賺辛苦錢。薄利多銷，過(guò)得也相當(dāng)滋潤(rùn)。

然而好景不長(zhǎng)，外資巨頭相繼進(jìn)入中國(guó)，很快福州就有了十幾家大型超市，古樂(lè)微利這樣的小超市瞬間就不香了。

為了活下去，古樂(lè)微利的創(chuàng)始人張軒松意識(shí)到：必須創(chuàng)新。

他潛伏到沃爾瑪、麥德龍去做市場(chǎng)調(diào)研。仔細(xì)研究后他發(fā)現(xiàn)，它們確實(shí)很猛，但也有弱點(diǎn)。

比如在產(chǎn)品選擇上，外資超市最大的不同就是賣生鮮，但魚、肉類大多是凍品，蔬菜幾乎都是耐儲(chǔ)存的根莖類。凡是不容易保鮮的產(chǎn)品，都很難見到。

但中國(guó)人買生鮮，最看中的就是“鮮”。

張軒松立刻開了一家超市，擺上最鮮的肉蛋蔬菜，占了超市面積的一半以上，還把營(yíng)業(yè)時(shí)間提前到了早上6點(diǎn)半，吸引平時(shí)愛逛早市的大爺大媽。

這就是第一家永輝超市。“永輝模式”還被官方譽(yù)為中國(guó)“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者在全國(guó)推廣。只用了3年，永輝就有了50家門店，還在2010年上市，很多年都是生鮮超市第一名。

可惜的是，相比曾經(jīng)的創(chuàng)新，近幾年永輝的創(chuàng)新屢戰(zhàn)屢敗。

這一次，逼它創(chuàng)新的不是超市同行，而是一群互聯(lián)網(wǎng)選手，比如蘇寧的蘇鮮生，美團(tuán)的小象生鮮，曾被騰訊看好的每日優(yōu)鮮。

為了打出差異化，永輝第一個(gè)轉(zhuǎn)型方案是“超級(jí)物種”，把生鮮超市升級(jí)成連鎖餐飲。

超級(jí)物種主打高端，在福州首店租金每天就要10元錢/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是選最高端的商圈入駐。超市里開了7個(gè)食品加工檔口，現(xiàn)場(chǎng)加工波士頓龍蝦、帝王蟹，還賣牛肉和面包。

開業(yè)第一天，它的營(yíng)業(yè)額就近20萬(wàn)，是預(yù)期的近3倍，這讓永輝的市值沖上了1064億元的高點(diǎn)。

躊躇滿志的永輝，甚至在年報(bào)中指出，要在2018年開100家店，還要開到曼哈頓和硅谷去。

但很快它就被現(xiàn)實(shí)打臉了，超級(jí)物種在2018年前三季度虧了6億多，不到4年就因?yàn)槌杀咎摺⒂y而銷聲匿跡。

到2019年，超級(jí)物種只剩6家門店，店內(nèi)大部分位置都外包出去了。

永輝自然不會(huì)把雞蛋都放在同一個(gè)籃子里。

在做超級(jí)物種的第二年，它就做起了社區(qū)生鮮“永輝mini”，喊出“只管往前沖，不用管虧損”的口號(hào)，揚(yáng)言要一年開店1000家。

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但永輝并沒有實(shí)現(xiàn)它的遠(yuǎn)大抱負(fù)。

高壓的開店政策之下，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)為了低租金犧牲位置，跟消費(fèi)主力接不上頭，2019年就有44家新店關(guān)門止損，到2021年底只剩33家。

2016年至2018年，超級(jí)物種和永輝mini店聯(lián)手，讓永輝虧損了13億元。

創(chuàng)新打法不僅沒幫永輝打敗對(duì)手，反倒讓它比同行摔得更慘。

不僅創(chuàng)新失敗，永輝最擅長(zhǎng)的高性價(jià)比打法也失靈了。

早期的永輝超市，不僅賣生鮮，還一直保持著極高的性價(jià)比。

最狠的是去中間商，它通過(guò)對(duì)原產(chǎn)地企業(yè)入股+合資的方式，把差價(jià)抽成抹掉了約45%，又砸錢建物流中心，在運(yùn)輸上降低成本。

在這背后，永輝是下了血本的。

比如它花1.2億建的物流中心，前期投入雖高，此后的運(yùn)輸成本卻降到了最低。

拿捏住成本，就掌握定價(jià)權(quán)，永輝的生鮮價(jià)格比菜市場(chǎng)還低，很快就征服了全國(guó)的家庭主婦。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾把這種賺辛苦錢的方式稱作“撅屁股撿鋼镚”，難就難在必須得時(shí)刻撅著，稍一喘息鋼镚就被別人撿走了。

2016年，社區(qū)生鮮殺到永輝面前，它們不光不用撅著，還用的是挖掘機(jī)。

最狠的是興盛優(yōu)選，靠著自己的連鎖超市芙蓉興盛，門店就是自提點(diǎn)，店長(zhǎng)就是團(tuán)長(zhǎng)，別人需要花時(shí)間、砸大錢才能搭建起來(lái)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)興盛優(yōu)選來(lái)說(shuō)就是小事一樁。

截止2020年10月，興盛優(yōu)選在近120個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，大約是美團(tuán)的兩倍，橙心優(yōu)選的10倍，網(wǎng)點(diǎn)最多時(shí)有13000個(gè)。

門店雖然多，興盛優(yōu)選卻不需要多高的管理費(fèi)，一個(gè)訂單的履約成本只有1元錢，大約是每日優(yōu)鮮的1/20。

因?yàn)楸澈笥谢ヂ?lián)網(wǎng)資本支持，社區(qū)團(tuán)購(gòu)們?cè)跔I(yíng)銷拓店、引流提成和訂單補(bǔ)貼上瘋狂燒錢。

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比如每日優(yōu)鮮，最狠的時(shí)候一年就燒了8個(gè)億，電梯廣告和APP老帶新雙管齊下，力度最大的優(yōu)惠券是99元減80。

每日優(yōu)鮮燒這些錢，恨不得把后槽牙都咬碎了，但還是抵不過(guò)高能選手的一個(gè)零頭。

比如美團(tuán)優(yōu)選和美團(tuán)買菜，為了維持高速增長(zhǎng)，一年共燒了886.8億。

它的業(yè)務(wù)員每拉攏一個(gè)新團(tuán)長(zhǎng)，就能拿100到120元提成，新團(tuán)長(zhǎng)還能靠吸引用戶下單賺傭金。

永輝不是不想燒錢換規(guī)模，而是根本沒有燒錢的基礎(chǔ)。

比如定位高端的超級(jí)物種，不適合大面積拓店和補(bǔ)貼，mini店從一開始就不穩(wěn)定，很多門店還沒進(jìn)入燒錢階段就關(guān)門大吉了。

一次次轉(zhuǎn)型失敗后，永輝只有到家業(yè)務(wù)在2020年實(shí)現(xiàn)了59.1億元銷售額，是除傳統(tǒng)超市外碩果僅存的賺錢業(yè)務(wù)。

永輝的問(wèn)題不是不懂創(chuàng)新，而是太盲目。

吞噬凈利潤(rùn)的，正是一個(gè)個(gè)接連失敗的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。

早期的永輝，改革創(chuàng)新靠的是老板親自下場(chǎng)做調(diào)研，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)也是根據(jù)顧客需求制定的。

而近幾年，永輝轉(zhuǎn)型是被同行逼的，過(guò)程中考慮更多的是風(fēng)口賽道，原本更該被重視的顧客需求和實(shí)際的落地執(zhí)行，反而被當(dāng)成了細(xì)枝末節(jié)。

比如最近關(guān)門的倉(cāng)儲(chǔ)店，也是一個(gè)不太成功的案例。

它學(xué)的是外資超市沃爾瑪、costco的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店玩法，門店用的是永輝超市的一部分倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)品價(jià)格比超市更便宜。

costco倉(cāng)儲(chǔ)超市

但除了便宜，永輝并沒有學(xué)到倉(cāng)儲(chǔ)店的精髓。

正宗的Costco的倉(cāng)儲(chǔ)店模式，是只有會(huì)員才能享受低價(jià)，產(chǎn)品種類不多卻極其精準(zhǔn)，以量壓價(jià)，最終讓會(huì)員形成極高的粘性。

而永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店，任何人都能進(jìn)店，哪怕只買一件商品也是批發(fā)價(jià)。產(chǎn)品沒有會(huì)員定制屬性，目的實(shí)際上是跟社區(qū)生鮮搶用戶，升級(jí)版的會(huì)員店，被永輝學(xué)成了換掉名字的價(jià)格戰(zhàn)。

永輝倉(cāng)儲(chǔ)店

這樣的打法讓永輝倉(cāng)儲(chǔ)店的毛利率不超過(guò)10%，比收會(huì)員費(fèi)的costco還要低約4%，從自救靈藥變成了慢性毒藥。

除了倉(cāng)儲(chǔ)店的判斷失誤，永輝在超級(jí)物種、永輝mini、前置倉(cāng)的布局上都有類似的問(wèn)題：什么火、高端就做什么，忽視中間執(zhí)行環(huán)節(jié)，最終做成了難盈利的四不像。

比如超級(jí)物種，既想做超市還想賣餐飲，線上業(yè)務(wù)也舍不得放下，最終用戶的體驗(yàn)感極差。

很多人發(fā)現(xiàn)，在超級(jí)物種買一斤龍蝦要99元，加工費(fèi)另算卻還吃不飽，超市部分只有不到300平米大小，東西買不全不說(shuō)，還要和線上業(yè)務(wù)的揀貨員爭(zhēng)搶空間。

不明確的業(yè)務(wù)方向，讓超級(jí)物種用著永輝超市的強(qiáng)悍供應(yīng)鏈卻賣貨不給力，有一套完整的sop卻根本不能落地。

原永輝超市董秘張經(jīng)儀在接受媒體采訪時(shí)曾說(shuō)：“大家做事喜歡拍腦袋，最后發(fā)現(xiàn)拍腦袋錯(cuò)了。”

雖然敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，但戰(zhàn)略錯(cuò)誤的代價(jià)往往是無(wú)法挽回的。

魚和熊掌不可兼得，追求高端轉(zhuǎn)型卻還要用性價(jià)比來(lái)吸引人的永輝，注定維持不了高端濾鏡。

其實(shí)就算關(guān)店400家，市值蒸發(fā)700億，永輝依然是中國(guó)最有影響力的連鎖超市。

它的年?duì)I收高達(dá)989.69億元，僅次于沃爾瑪，是中國(guó)第二。

消費(fèi)者需要高端多元的消費(fèi)體驗(yàn)，但這種體驗(yàn)至少要符合大眾需求。

自救艱難的永輝，是被自己的盲目拖下了水。?

但如果它愿意繼續(xù)穩(wěn)扎穩(wěn)打，一切也還來(lái)得及。

參考資料：

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道.《燒錢“賣菜”，阿里、拼多多、美團(tuán)紛紛入局！社區(qū)團(tuán)購(gòu)會(huì)奪走賣菜商販生計(jì)嗎？》

AI財(cái)經(jīng)社.《關(guān)店、巨虧、暴跌，永輝超市低迷真相》

遠(yuǎn)傳研究所.《超市的黃昏靜悄悄》

財(cái)經(jīng)十一人.《永輝超級(jí)物種：新零售經(jīng)典失敗案例》

筷玩思維.《永輝陷至暗時(shí)刻，Mini店和超級(jí)物種大潰敗，回歸主業(yè)成唯一選擇？》

開菠蘿財(cái)經(jīng).《永輝超市，攻不下年輕人》

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本篇作者 | 經(jīng)旭

生鮮電商，不賺錢的“好生意”？

1月12日，陜西西安市的一處封控社區(qū)，工作人員在社區(qū)門口接收居民線上購(gòu)買的生活物資。圖/新華

生鮮電商負(fù)重尋路

本刊記者/陳惟杉

發(fā)于2022.4.4總第1038期《中國(guó)新聞周刊》

幾乎所有數(shù)據(jù)都會(huì)告訴你，生鮮電商是門“好生意”。

2021年艾瑞咨詢發(fā)布的報(bào)告顯示，從2015年到2019年，中國(guó)居民生鮮食品消費(fèi)量逐年攀升，已經(jīng)可以達(dá)到每年上萬(wàn)億噸。直接推動(dòng)2020年中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模超5萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)到2025年，這一數(shù)字將上升至6.8萬(wàn)億元。

面對(duì)如此體量的市場(chǎng)，生鮮線上零售占比在2020年也只有14.6％，相比于前一年的8.8％已有大幅提升，這自然是受疫情影響。即便如此，在電商已經(jīng)無(wú)孔不入的當(dāng)下，不足15％的線上銷售占比也足以帶給人們足夠的想象空間。

電商已經(jīng)顛覆了眾多零售業(yè)的細(xì)分賽道，為什么就不能再一次顛覆生鮮產(chǎn)品市場(chǎng)？于是在疫情之后，以社區(qū)團(tuán)購(gòu)之名，巨頭與資本沖入了這一賽道，但時(shí)間僅僅過(guò)去一年，外界的直接觀感卻是“一地雞毛”。

生鮮電商所面臨的物流與供應(yīng)鏈問(wèn)題始終存在，而要做出改變并非一朝一夕可以達(dá)成，無(wú)疑需要更長(zhǎng)久的投入。隨著2020年年底監(jiān)管趨嚴(yán)，生鮮電商不再被資本視為可以迅速擴(kuò)張的行業(yè)，留下的人都將之視為需要長(zhǎng)期投入的行業(yè)，因此這一輪洗牌對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，可能未嘗不是一件好事。

前置倉(cāng)模式仍難見盈利

3月15日，叮咚買菜某站點(diǎn)被曝光以死魚冒充活魚、超過(guò)最佳售賣期的蔬菜拼湊后出售等問(wèn)題。次日，北京海淀區(qū)市場(chǎng)監(jiān)管局約談叮咚買菜，對(duì)其立案查處，并指導(dǎo)企業(yè)對(duì)前置倉(cāng)開展全面自查。

這被認(rèn)為再一次揭示了前置倉(cāng)模式固有痛點(diǎn)。作為生鮮電商模式的一種，前置倉(cāng)模式以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表，先將生鮮產(chǎn)品存儲(chǔ)于接近社區(qū)的倉(cāng)庫(kù)，再以此為原點(diǎn)完成最后一公里配送，前置倉(cāng)為“暗倉(cāng)”，并非線下門店，只承擔(dān)冷鏈存儲(chǔ)功能。

與之相對(duì)應(yīng)的模式便是倉(cāng)店一體，典型如盒馬、物美多點(diǎn)，依托于線下自營(yíng)門店，服務(wù)一定半徑內(nèi)的需求。顯然，相比于自營(yíng)門店，“暗倉(cāng)”租金等成本較低，可以更為密集地布局。截至2021年底，叮咚買菜約有1400個(gè)前置倉(cāng)。

“前置倉(cāng)、倉(cāng)店一體模式均為采銷模式，即先采購(gòu)生鮮產(chǎn)品再售賣，導(dǎo)致或是容易產(chǎn)生損耗、推高成本，或是產(chǎn)品品質(zhì)變差，尤其對(duì)于前置倉(cāng)模式而言。”有生鮮電商從業(yè)者告訴《中國(guó)新聞周刊》，其所在公司也曾嘗試前置倉(cāng)模式，但始終受困于C端訂單不夠穩(wěn)定，最終全面轉(zhuǎn)向B端業(yè)務(wù)，因?yàn)閠o B的業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。

2019年初，倉(cāng)店一體模式的盒馬曾試驗(yàn)以盒馬小站為代表的前置倉(cāng)模式，但隨后放棄。盒馬CEO侯毅曾直言前置倉(cāng)的弊端，由于前置倉(cāng)為“暗倉(cāng)”，因此損耗無(wú)法解決，18時(shí)以后庫(kù)存幾乎都是損耗，而門店可以通過(guò)晚市打折處理?yè)p耗。

零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥是叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜等前置倉(cāng)模式生鮮電商的重度用戶，他告訴《中國(guó)新聞周刊》，“經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這些平臺(tái)存在缺貨的情況，因?yàn)榍爸脗}(cāng)庫(kù)存太淺，而且難以根據(jù)需求推算庫(kù)存，因?yàn)榍爸脗}(cāng)服務(wù)范圍內(nèi)的市場(chǎng)需求似乎飄忽不定，作為一項(xiàng)及時(shí)送達(dá)的服務(wù)，其不僅面臨于線下渠道的競(jìng)爭(zhēng)，甚至面臨對(duì)外賣的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)情況變動(dòng)較大，難以更好管控成本”。

高企的成本確實(shí)是前置倉(cāng)模式面臨的一大痛點(diǎn)。莊帥認(rèn)為，其實(shí)生鮮產(chǎn)品的毛利并不低，像葉菜、肉類等毛利率均比較高，但是各類成本會(huì)侵蝕掉毛利。“例如40元客單價(jià)，假設(shè)毛利率30％，毛利12元，但可能配送成本就達(dá)到5元，占據(jù)毛利40％左右，再加上損耗、倉(cāng)儲(chǔ)等成本，會(huì)把毛利侵蝕殆盡”。

履約費(fèi)用是前置倉(cāng)模式生鮮電商除商品本身外的最大成本項(xiàng)，包括倉(cāng)庫(kù)租金及折舊、配送員和倉(cāng)庫(kù)員工的外包費(fèi)用等。如何提升毛利，同時(shí)壓降履約費(fèi)用成為前置倉(cāng)模式盈利的關(guān)鍵。

3月23日，叮咚買菜上海松江區(qū)永豐街道辰塔路蔬果倉(cāng)內(nèi)，員工們將各地運(yùn)來(lái)的蔬菜、水果分揀打包。圖/視覺中國(guó)

2019年，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的履約費(fèi)用率為30.5％、49.9％。2020年，雖然分別下降至25.7％和35.7％，但同期的毛利率均不足20％。這導(dǎo)致兩家公司仍處于虧損中，叮咚買菜2021年的凈虧損額為64.3億元，相比于2020年的31.8億元又有所擴(kuò)大。

在無(wú)法盈利的情況下，兩家公司都依靠外界不斷融資。“前置倉(cāng)模式在多、快、好、省中占據(jù)的是快和好，相比于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的次日自提，前置倉(cāng)模式能夠給顧客點(diǎn)外賣般的極致交付履約體驗(yàn)，但挑戰(zhàn)是庫(kù)存管理和重資產(chǎn)投入。”一位叮咚買菜曾經(jīng)的投資人告訴《中國(guó)新聞周刊》，他已經(jīng)退出很大一部分投資，而前置倉(cāng)模式的現(xiàn)金流始終繃得比較緊，需要持續(xù)融資。

類似的尷尬也存在于倉(cāng)店一體模式中，盒馬也在3月關(guān)閉了部分門店，并在今年年初提出了盈利目標(biāo)。有業(yè)內(nèi)人士向記者解釋，盒馬的選擇還面臨資本關(guān)系層面的改變，“原來(lái)盒馬與阿里的關(guān)系，前者像是后者的一個(gè)二級(jí)部門，連子集團(tuán)都算不上，相當(dāng)于阿里把盒馬當(dāng)成新零售的樣板在‘養(yǎng)’，再將積累的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于行業(yè)，賦能大潤(rùn)發(fā)、三江購(gòu)物，但現(xiàn)在已經(jīng)被要求進(jìn)行獨(dú)立融資”。

2019年，每日優(yōu)鮮曾經(jīng)歷外部融資空檔期，一年之內(nèi)，其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物從26.11億元降至5.53億元，全年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金凈流出接近20億元。

2021年6月，兩家公司同日遞交招股書，同日定價(jià)，均于月底在美國(guó)上市。6月25日，每日優(yōu)鮮以招股價(jià)區(qū)間下限13美元/ADS定價(jià)，當(dāng)日破發(fā)，大跌26％。隨后，叮咚買菜于上市當(dāng)天緊急下調(diào)募資規(guī)模，從至少募資3.3億美元下調(diào)至不足9600萬(wàn)美元，縮水四分之三。

就在前置倉(cāng)模式仍在為盈利掙扎之時(shí)，今年1月，叮咚買菜被曝大規(guī)模裁員，盡管叮咚買菜方面對(duì)此表示否認(rèn)，稱裁員只是個(gè)別變動(dòng)，屬于小范圍內(nèi)公司對(duì)正常組織資源的調(diào)整。但其股價(jià)已從上市之初的23.5美元/ADS下降至不足10美元/ADS，不難看出市場(chǎng)對(duì)于前置倉(cāng)模式盈利的疑慮。

而對(duì)于是否正在收縮業(yè)務(wù)的問(wèn)題，有每日優(yōu)鮮人士告訴《中國(guó)新聞周刊》，相比其他平臺(tái)，公司此前擴(kuò)張的步伐不算快，因此現(xiàn)階段并未收縮，更多在進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。“降低履約成本的工作也一直在推進(jìn)，比如幫助騎手更好規(guī)劃‘最后一公里’配送的路線，騎手每日的接單能力已經(jīng)從最初的40單提升到80單。另外，在產(chǎn)品側(cè)推出一些更符合當(dāng)下消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品，比如預(yù)制菜”。

前述投資人認(rèn)為，前置倉(cāng)模式的優(yōu)勢(shì)之一在于幾乎全部產(chǎn)品都是自營(yíng)，因此可以選擇高毛利品類。今年2月，叮咚買菜宣布2021年12月在上海地區(qū)實(shí)現(xiàn)了整體盈利。創(chuàng)始人梁昌霖透露，目前上海客單價(jià)約為66元，毛利率在28％以上，加工費(fèi)用率是6％，履約費(fèi)用率是15％，總部和營(yíng)銷費(fèi)用率是7％，預(yù)計(jì)上海市場(chǎng)可以實(shí)現(xiàn)3％到5％的凈利潤(rùn)率。他認(rèn)為，上海市場(chǎng)的盈利路徑未來(lái)可在其他市場(chǎng)復(fù)制。

“叮咚買菜實(shí)現(xiàn)區(qū)域盈利被業(yè)內(nèi)視為良性信號(hào)，但公司層面，乃至前置倉(cāng)模式盈利的拐點(diǎn)仍難以預(yù)料”。有生鮮電商業(yè)內(nèi)人士感慨說(shuō)。

被巨頭“攪局”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)

相比于前置倉(cāng)與倉(cāng)店一體模式，社區(qū)團(tuán)購(gòu)本被視為更接近盈利的模式。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)在疫情后為人們所熟知，但其實(shí)興起于疫情之前，2018年，興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)等公司開始以“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”的模式介入社區(qū)電商，以小區(qū)、住宅樓為單位拼購(gòu)，向“團(tuán)長(zhǎng)”下單，次日從指定地點(diǎn)自提。社區(qū)團(tuán)購(gòu)涉及的商品自然包括生鮮，因此其也被視為生鮮電商的一種模式。

而其之所以被視為一種更容易“跑通”的商業(yè)模式，在于其規(guī)避了前置倉(cāng)與倉(cāng)店一體模式中較高的履約成本。

“社區(qū)團(tuán)購(gòu)的履約成本必然更低，前置倉(cāng)模式需要對(duì)用戶的每一單訂單單獨(dú)配送，社區(qū)團(tuán)購(gòu)則是用戶每天在截止時(shí)點(diǎn)前下單給‘團(tuán)長(zhǎng)’，次日一次性將產(chǎn)品配送至自提點(diǎn)，單次履約的成本必然低于多次履約”。興盛優(yōu)選總裁助理李浩向《中國(guó)新聞周刊》解釋說(shuō)，加之社區(qū)團(tuán)購(gòu)是依據(jù)訂單發(fā)貨，因此不會(huì)產(chǎn)生前置倉(cāng)損耗的問(wèn)題，“從零售業(yè)現(xiàn)有模式看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的履約成本可以說(shuō)是最低的模式了”。

從各家社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)公布的數(shù)據(jù)來(lái)看，履約費(fèi)率幾乎只有前置倉(cāng)模式的十分之一，但是履約成本的壓降并不意味著必然盈利。

2021年全年，美團(tuán)由盈利轉(zhuǎn)為虧損，凈虧損235.36億元，而虧損主要來(lái)自新業(yè)務(wù)及其他，包含社區(qū)團(tuán)購(gòu)、打車、買菜等業(yè)務(wù)。四季度這一板塊營(yíng)收146.74億元，但成本仍高達(dá)248.79億元，虧損102.05億元，與三季度基本持平。

“相較于前置倉(cāng)模式，社區(qū)團(tuán)購(gòu)雖然履約成本較低，但實(shí)際在供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)、激活用戶、維護(hù)團(tuán)長(zhǎng)等方面成本較高，導(dǎo)致理論成本與實(shí)際成本之間落差較大，削弱了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而其針對(duì)的下沉市場(chǎng)用戶又多為價(jià)格敏感型，熱衷于比價(jià)。”莊帥告訴記者。

他舉例說(shuō)，團(tuán)長(zhǎng)的維護(hù)與激勵(lì)成本并不低，團(tuán)長(zhǎng)受利益驅(qū)動(dòng)，而非情感驅(qū)動(dòng)，會(huì)選擇服務(wù)傭金更高的平臺(tái)。而且在社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的人員組成中，相當(dāng)一部分是拓展、維護(hù)團(tuán)長(zhǎng)資源的工作人員。“社區(qū)團(tuán)購(gòu)確實(shí)降低了‘最后一公里’的履約成本，但并不代表實(shí)際運(yùn)營(yíng)成本也會(huì)大幅降低”。

有社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)內(nèi)人士介紹，在巨頭于2020年下半年進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域后，都在用各種方式爭(zhēng)奪團(tuán)長(zhǎng)，如拼多多給團(tuán)長(zhǎng)每單的提成在3％~5％之間，其實(shí)這一提成比例并不高，一些平臺(tái)給團(tuán)長(zhǎng)的提成可以達(dá)到10％，但拼多多有流量?jī)?yōu)勢(shì)。美團(tuán)可能也不會(huì)給出很高的提成，但會(huì)有額外的拉新獎(jiǎng)勵(lì)。

除去成本問(wèn)題，莊帥認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)服務(wù)的人群有限，比如對(duì)于一線城市比較忙碌的人群，自提模式并不適合，可能更適合年齡較大的人群，社區(qū)團(tuán)購(gòu)可能高估了市場(chǎng)規(guī)模。“社區(qū)團(tuán)購(gòu)的理想模型是消費(fèi)者當(dāng)日下單，第二天及時(shí)自提，但消費(fèi)者不是機(jī)器人，一旦沒有及時(shí)提貨可能就會(huì)造成損耗，不同生鮮產(chǎn)品的貯存方式不同，很難要求團(tuán)長(zhǎng)增加投入，這可能導(dǎo)致用戶體驗(yàn)下降，流失較快。”

在外界的認(rèn)知中，社區(qū)團(tuán)購(gòu)自2021年下半年開始明顯遭遇寒流，更令人們對(duì)于其商業(yè)模式是否可行存疑。無(wú)論是同程生活、十薈團(tuán)、興盛優(yōu)選這樣的“老三團(tuán)”，還是2020年年中介入社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“新三團(tuán)”，即多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選、橙心優(yōu)選，破產(chǎn)、關(guān)停、收縮的消息不斷。

“公司尚未實(shí)現(xiàn)盈利，只是相比于其他平臺(tái)虧損幅度較小。”李浩告訴《中國(guó)新聞周刊》，盡管興盛優(yōu)選所受沖擊較小，但從2021年下半年開始，興盛優(yōu)選也變得更加謹(jǐn)慎。“沒有再進(jìn)駐新的省份，更多關(guān)注已經(jīng)進(jìn)駐省份的市、縣的拓展及城市周邊的下沉市場(chǎng)”。

盡管如此，前述社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)內(nèi)人士表示，他不認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式存疑，因?yàn)?020年下半年巨頭的涌入，以及資本的加持，都意味著商業(yè)模式可以跑通。“但平臺(tái)難以盈利的原因在于此前進(jìn)行的價(jià)格戰(zhàn)確實(shí)蠶食掉部分利潤(rùn)，另外一些消費(fèi)者在一些平臺(tái)獲得較差的體驗(yàn)后可能不再相信社區(qū)團(tuán)購(gòu)，2020年年中巨頭與資本的密集進(jìn)入某種程度上‘異化’了這個(gè)細(xì)分賽道”。

2020年12月，國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)管總局聯(lián)合商務(wù)部召開行政指導(dǎo)會(huì)，規(guī)范社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，阿里、騰訊、京東、美團(tuán)、拼多多、滴滴六家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)參加，要求互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)嚴(yán)格遵守“九不得”。即便如此，有社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)內(nèi)人士告訴記者，在2021年下半年，仍有平臺(tái)每月投入過(guò)億元補(bǔ)貼。

“關(guān)鍵是不能為了規(guī)模而規(guī)模”。前述社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)內(nèi)人士向記者表示，如果對(duì)行業(yè)有更多認(rèn)知，巨頭在2020年入場(chǎng)時(shí)就不會(huì)把攤子鋪得那么大，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是四輪驅(qū)動(dòng)的生意，不同于過(guò)往兩輪驅(qū)動(dòng)的電商。兩輪驅(qū)動(dòng)的電商連接消費(fèi)者與商家，只需搭建平臺(tái)，甚至不需要親自下場(chǎng)提供物流服務(wù)。但是社區(qū)團(tuán)購(gòu)在此之外還要考慮線下門店（自提點(diǎn)）與物流兩個(gè)維度，因此社區(qū)團(tuán)購(gòu)比傳統(tǒng)意義上的電商要“重”。

2021年12月12日，盒馬鮮生上海楊高南路店，配送小哥正在取貨。圖/視覺中國(guó)

“決定盈利的關(guān)鍵是店效，即每一家門店所獲得的訂單量，當(dāng)訂單量達(dá)到足夠的量級(jí)時(shí)就會(huì)壓低成本，但是如果店效達(dá)不到一定水平，可能會(huì)陷入越擴(kuò)張，虧損越嚴(yán)重的境地”。他認(rèn)為，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)乃至整個(gè)生鮮電商領(lǐng)域，規(guī)模并不是一切，社區(qū)團(tuán)購(gòu)當(dāng)下正在經(jīng)歷的收縮是為此前的過(guò)度擴(kuò)張“交學(xué)費(fèi)”。

但有零售行業(yè)資深人士向《中國(guó)新聞周刊》解釋說(shuō)，可能巨頭入場(chǎng)時(shí)本身就在追求規(guī)模，“如果規(guī)模足夠大，虧損也并不可怕。例如美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)2021年的成交額達(dá)到7000億元以上，雖然虧損，但卻帶來(lái)更多日活用戶，可以起到為其他業(yè)務(wù)如酒旅業(yè)務(wù)導(dǎo)流的作用，幫助其他業(yè)務(wù)盈利。生鮮電商因觸及用戶群體大，本來(lái)也被視為擁有相似的功能”。

當(dāng)然，監(jiān)管已經(jīng)堵住了巨頭通過(guò)補(bǔ)貼獲取市場(chǎng)，進(jìn)而擠出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的路徑，這曾在網(wǎng)約車、外賣等領(lǐng)域?qū)以嚥凰?/p>

“從社區(qū)團(tuán)購(gòu)到整個(gè)生鮮電商賽道，監(jiān)管的態(tài)度已經(jīng)相對(duì)比較明確，核心就是不允許各平臺(tái)用補(bǔ)貼的方式搶走小商販的生意，因此不再是一個(gè)可以獲得高速增長(zhǎng)的黃金市場(chǎng)，進(jìn)入到各家只能低調(diào)進(jìn)行存量爭(zhēng)奪的階段。”前述生鮮電商投資人表示，這條賽道的爆發(fā)期已經(jīng)基本過(guò)去。

電商可能改造農(nóng)業(yè)嗎？

除了監(jiān)管的因素，莊帥認(rèn)為，電商或許低估了改造生鮮產(chǎn)品消費(fèi)習(xí)慣的難度。“整個(gè)行業(yè)過(guò)于分散，生鮮產(chǎn)品的購(gòu)買渠道比較多，相比之下，服飾目前只剩下線下購(gòu)物中心與電商兩者競(jìng)爭(zhēng)，3C領(lǐng)域線下渠道更是完敗。但是對(duì)于生鮮產(chǎn)品而言，購(gòu)買時(shí)挑選的消費(fèi)習(xí)慣依然存在，這使得線下門店仍有存在的優(yōu)勢(shì)，因此生鮮電商難以獲得想象中的用戶規(guī)模”。

這揭示出了生鮮電商面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，即在農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，并且對(duì)物流要求較高的情況下，如何做好品控？

“生鮮電商可以大致分為四種模式：前置倉(cāng)、倉(cāng)店一體、社區(qū)團(tuán)購(gòu)和多店平臺(tái)。”莊帥認(rèn)為，四種模式中目前相對(duì)健康的便是多店平臺(tái)型，如京東到家等尚未出現(xiàn)收縮跡象。“多店平臺(tái)本質(zhì)上是連接超市、便利店、菜場(chǎng)，平臺(tái)需要承擔(dān)的成本其實(shí)就是配送成本，品控已經(jīng)在上一個(gè)環(huán)節(jié)做好，即使出現(xiàn)問(wèn)題第一責(zé)任人也是超市、便利店、菜場(chǎng)。而剩下三種模式無(wú)疑需要電商更多介入上游的物流、供應(yīng)鏈，甚至生產(chǎn)環(huán)節(jié)”。

這也是生鮮電商被認(rèn)為是模式很“重”的生意的原因。“平臺(tái)為了保證品控，需要介入一些很‘重’的環(huán)節(jié)，比如興盛優(yōu)選現(xiàn)在正在長(zhǎng)沙試點(diǎn)現(xiàn)宰豬肉，根據(jù)當(dāng)天消費(fèi)者訂單，在第二天凌晨一兩點(diǎn)開始?xì)⒇i，公司會(huì)下場(chǎng)進(jìn)行豬肉分割，保證在上午11點(diǎn)前送到消費(fèi)者手中，售賣現(xiàn)宰肉是生鮮產(chǎn)品中最‘重’的業(yè)務(wù)。”李浩告訴記者，生鮮商品從源頭到送達(dá)自提點(diǎn)，都關(guān)系到消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。包括分揀、冷庫(kù)儲(chǔ)存（保鮮）、冷鏈運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，都需要大量的人力、物力和技術(shù)投入。他表示，由于生鮮產(chǎn)品的品類眾多，并非每一種都能像豬肉這樣深度介入，一些水果蔬菜大部分是與本地一級(jí)經(jīng)銷商合作。

從以往生鮮產(chǎn)品流通的鏈路來(lái)看，生鮮產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò)一級(jí)級(jí)經(jīng)銷商，并在流通環(huán)節(jié)不斷加價(jià)，最終從原產(chǎn)地送達(dá)消費(fèi)者手中。李浩表示，生鮮電商要做的就是減少中間流通環(huán)節(jié)，這樣既能壓縮物流時(shí)間，也能減少損耗，從而壓降成本做好品控，因?yàn)槊恳淮畏咒N都意味著一定損耗與物流成本的增加。

因此“直采”成為一種更為理想的模式，但是生鮮電商卻要面對(duì)分散生產(chǎn)的現(xiàn)狀，在現(xiàn)階段仍然要從經(jīng)銷商手中拿貨。

北京農(nóng)產(chǎn)品流通協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)陳亞中告訴《中國(guó)新聞周刊》，以北京情況為例，每天有10％~15％的農(nóng)產(chǎn)品需求，即兩三千萬(wàn)噸農(nóng)產(chǎn)品直接從源頭對(duì)接到消費(fèi)者手中，剩下85％左右的農(nóng)產(chǎn)品需要經(jīng)歷各種中間流通環(huán)節(jié)，電商相當(dāng)比例的生鮮產(chǎn)品也在新發(fā)地采購(gòu)，“不止是電商，比如東北地區(qū)采購(gòu)蔬菜也會(huì)到北京新發(fā)地，而不會(huì)到山東采購(gòu)，新發(fā)地掌握定價(jià)權(quán)，采購(gòu)價(jià)格可能更為劃算”。

在全國(guó)批發(fā)系統(tǒng)中，像北京新發(fā)地這樣量級(jí)的批發(fā)市場(chǎng)數(shù)量有限，往往輻射周邊數(shù)個(gè)省份，二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)先從這些批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，再進(jìn)行分銷。

而一些所謂的“直采”其實(shí)也是從原產(chǎn)地經(jīng)銷商手中采購(gòu)。中國(guó)果品流通協(xié)會(huì)櫻桃分會(huì)名譽(yù)理事長(zhǎng)楊杰告訴《中國(guó)新聞周刊》，生鮮電商介入櫻桃的時(shí)間較早，甚至可以說(shuō)國(guó)產(chǎn)櫻桃的概念就是生鮮電商炒熱的，但即便如此，國(guó)內(nèi)櫻桃規(guī)模化種植的面積僅為三分之一，更多是個(gè)體農(nóng)戶在種植，生鮮電商“直采”時(shí)與具體農(nóng)戶對(duì)接并不現(xiàn)實(shí)，更多是與原產(chǎn)地經(jīng)銷商合作。

顯然，生鮮電商希望更好掌控供應(yīng)鏈上游，但他們迎面遇到的是農(nóng)產(chǎn)品分散生產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)。

“某一些單品，生鮮平臺(tái)會(huì)選擇與一些產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的合作伙伴合作，比如正大集團(tuán)的雞肉，品控可以做到更好，在此基礎(chǔ)上再與合作伙伴合作推出自有品牌，尋找高客單價(jià)、高毛利、低損耗和存儲(chǔ)周期更長(zhǎng)的產(chǎn)品。”莊帥說(shuō)。

“我認(rèn)為這是農(nóng)業(yè)發(fā)展階段的問(wèn)題，有一家英國(guó)電商ocado，盈利狀況非常好，其生鮮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高，甚至為了產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化水果，已經(jīng)介入土壤改良層面，從全球范圍的實(shí)踐來(lái)看，農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化一定可以實(shí)現(xiàn)。”莊帥認(rèn)為，但是由一家或幾家公司完成農(nóng)業(yè)所有品類的標(biāo)準(zhǔn)化并不現(xiàn)實(shí)，但是可能完成某一種，或某幾種農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

受訪者普遍認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)水果生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化程度明顯優(yōu)于蔬菜，“因此一些經(jīng)營(yíng)狀況較好的生鮮電商平臺(tái)會(huì)有意避開根莖類蔬菜”。

除去標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，物流的短板是生鮮電商需要面對(duì)的另一個(gè)問(wèn)題，也是其重點(diǎn)投入的環(huán)節(jié)。

美團(tuán)在社區(qū)團(tuán)購(gòu)、買菜等業(yè)務(wù)上虧損較多也被認(rèn)為與自建供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施有關(guān)，2021年三季末，其物業(yè)、廠房和設(shè)備價(jià)值相比2020年四季末增長(zhǎng)了85.7億元，至224.9億元。

“隨著電商興起，圍繞非生鮮產(chǎn)品的物流體系已經(jīng)搭建，但是圍繞生鮮產(chǎn)品的物流體系尚不健全，責(zé)任究竟由誰(shuí)承擔(dān)尚不明晰，兩種物流體系并不相同，比如生鮮產(chǎn)品物流對(duì)于溫度有要求，現(xiàn)在一些電商還在使用冰塊等比較原始的方式，而一些生鮮電商也在嘗試搭建冷鏈物流體系，但這對(duì)于企業(yè)而言負(fù)擔(dān)較大，相當(dāng)于‘企業(yè)辦社會(huì)’”。有冷鏈物流人士告訴《中國(guó)新聞周刊》，他認(rèn)為，搭建冷鏈物流體系，或者說(shuō)全國(guó)保險(xiǎn)物流體系應(yīng)該是政府的職責(zé)，屬于公共服務(wù)體系的一部分，就像公共交通一樣，如果市民的出行需求只能通過(guò)私家車滿足，那必然導(dǎo)致出行成本上升。生鮮電商服務(wù)于“最后一公里”，相當(dāng)于乘客從公交車下車后到達(dá)最終目的地這段路程。

“目前的物流體系難以保證生鮮產(chǎn)品質(zhì)量，在通過(guò)電商購(gòu)買生鮮產(chǎn)品不可選的情況下，導(dǎo)致用戶時(shí)常難以滿意。”陳亞中也表示，除去硬件，目前冷鏈物流體系的標(biāo)準(zhǔn)制定也不到位，比如運(yùn)送一顆桃子，究竟是5℃還是8℃的環(huán)境都沒有統(tǒng)一，容易出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，而北京農(nóng)產(chǎn)品流通協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化工作委員會(huì)正在制定相關(guān)冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)。

“目前的物流體系幾乎處于無(wú)序狀態(tài)”。陳亞中告訴《中國(guó)新聞周刊》，這點(diǎn)在蔬菜物流上的體現(xiàn)尤為明顯，當(dāng)年到海南進(jìn)行“南菜北運(yùn)”時(shí)，經(jīng)常看到蔬菜從海南出發(fā)時(shí)火車“敞蓋運(yùn)輸”，一路向北隨著氣溫降低逐漸覆蓋塑料布、棉被，往往送達(dá)北京后最外層的蔬菜已經(jīng)被凍壞，最內(nèi)部也被捂爛，然后再在北京分揀。“隨著提倡保險(xiǎn)運(yùn)輸有所好轉(zhuǎn)，但仍缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，比如需要使用哪種貨箱？擺放間隔多大？溫度如何設(shè)定？這需要一套規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，顯然企業(yè)難以制定”。

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在生鮮電商之前，商超就在對(duì)接這樣的物流體系，前述業(yè)內(nèi)人士向《中國(guó)新聞周刊》表示，成本也因此被推高，“如原產(chǎn)地生鮮加工的問(wèn)題一直難以得到解決，現(xiàn)在一些商超在機(jī)場(chǎng)旁的倉(cāng)庫(kù)往往坐著上千工人，進(jìn)行分揀，占據(jù)物流用地，而且人工成本高于原產(chǎn)地，在經(jīng)過(guò)‘掐尖去尾’等分揀工作后損耗率甚至可以達(dá)到一半”。

在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低、冷鏈運(yùn)輸體系尚不健全的情況下，有從業(yè)者感慨，當(dāng)下國(guó)內(nèi)生鮮電商的弊端在于兩點(diǎn)，一是過(guò)分追求規(guī)模與速度，二是希望迅速達(dá)成全品類。“但在生鮮賽道，規(guī)模與速度不好使，我很認(rèn)同褚時(shí)健的一句話，做農(nóng)業(yè)就要拿出百年的心態(tài)和耐心來(lái)做”。