1993年起 ibm在新ceo以及商鋪起名字大全免費

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文章詳情介紹：

• 1,清朝時期成立的科技巨頭IBM，不得不分家了
• 2,怎樣給兒孫起好名字,千年起名學問在中國,不怕生錯命,就怕起錯名
• 3,「藍色基因百年智慧4」IBM的“至暗時刻”與郭士納再造傳奇！
• 4,IBM的戰略與培訓體系：企業活過100年的奧秘

清朝時期成立的科技巨頭IBM，不得不分家了

在文章開始前，差評君想給大家講一個相當冷的歷史知識：清宣統三年， IBM 公司成立。

大伙們是不是感覺到了一種強烈的歷史割裂感。科技公司和悠久的歷史，這倆看似八竿子打不到一塊兒的標簽，在 IBM 這里完美得融合在了一起。

IBM 也因此被大家成為科技圈的 “ 活化石 ”。而今年，已經是它成立的第 109 個年頭了。

但就在不少人覺得，啥世面都見過的 IBM 還在悶聲發大財、歲月靜好的時候，最近的一個新聞，卻著實驚動了科技圈。

那就是 IBM 這位藍色的巨人，要分家了。

雖然聽起來十分的傷感，也有很多媒體用 “ 一個時代的結束 ” 來形容這件事兒，但看到新公司的名字，差評君還是忍不住笑了。

因為這家新公司的名字暫定為 “ NewCo ”，也就是英文 “ 新公司 ” （ New Company ）的縮寫。這么簡單粗暴的取名方式，讓人直呼內行。

根據報道，新公司 NewCo 將主營 IT 基礎設施服務，原公司將專注在云計算和 AI。

預計在 2021 年底前完成拆分。

其實一說到 IBM，可以肯定的是除了一丟丟人群的工作需要外，在座的絕大部分差友可能都不怎么熟悉 IBM 的服務。

就像差評君在編輯部分享 IBM 拆分的新聞時，“ IBM 還沒破產呀？ ”、“ 幾年前聯想不就已經收購 IBM 了嗎？” 這類的疑問也都沒停過。

這可能就是不少差友只是的盲區了，其實包括條形碼、硬盤、自動款機等等你習以為常的玩意，背后都離不開 IBM 的發明或推廣。

這次，差評君就準備蹭蹭 IBM 的熱度，給大家簡單盤一盤這個藍色巨人的故事。

并且說不定，在了解完故事之后再看新聞，你可能會淡淡地說一句：哦，分家啊，正常操作罷了。。。

其實總而言之就一句話：IBM 是這個世界上為數不多的成功逃過多次經濟危機，并且在歷次的技術革命當中成功轉型的公司之一。

IBM 其實是縮寫，它的全稱是：國際商用機器公司 ( International Business Machines Corporation ) 。

一看這個名字，各位差友肯定就知道，它和我們的普通老百姓沒有多大的關系了，因為它的主要客戶是大公司和政府機構。

IBM 的前身其實是 CTR 公司，成立于 1911 年，也是就開頭所說的清宣統三年，直到 1924 年老沃森加入 CTR 之后，才正式改名 IBM。

其實在那會兒，IBM 就已經在從事 “ 計算機 ” 業了。說到這肯定會有知識淵博的差友說了：世界上第一臺通用計算機 ENIAC 在 1946 年才發明出來，我讀書多，差評君你騙不了我！

確實沒錯，因為 IBM 當時制造的是用于計算的自動制表機、打孔機。對，就是很紙帶的那種計算設備。

個人的奮斗固然很重要，但很多時候歷史的進程是擋都擋不住的。IBM 成立后不久，就遭遇了資本主義世界史上最大的經濟危機，但 IBM 卻沒被擊倒，反而得到了不錯的發展機會。

因為羅斯福新政大力建設基礎設施，雇傭了不少的公務員。政府對制表機、打孔機之類的需求養肥了 IBM。

中間有個小插曲是在二戰時期，IBM 還追著風口，制造了一大波的沖鋒槍之類的軍火。畢竟都是玩機械技術，在 IBM 眼里大差不差。

當然啦，二戰之后，機械時代的榮光很快就黯淡了下去。我們用上帝視角肯定都明白，電子計算機時代要來了。

但當時的老沃森和兒子小沃森可不知道這些，二戰后的他們對 IBM 的未來產生了分歧。老沃森覺得電子計算機那玩意不靠譜，全都是泡沫，機械才是男人的浪漫！

小沃森則覺得，電子計算機才是未來。

最后小沃森說服了父親，IBM 決定押寶電子計算機，并且逐步減少機械方面的投入。是的，這次他賭對了。

值得一提的是，在小沃森執掌 IBM 的 20 年的時間里，IBM 的平均年增長率高達 30%。怎么說呢，不少的 P2P 理財產品的年收益率可都到不了 30%。

因為之前密切的生意關系，這些大型電子計算機也都是銷往大公司和政府機關。

但是常在河邊走，哪能不濕鞋。很快個人 PC 時代到來了，IBM 確實也壓對了，只不過這一次，IBM 只猜中開頭，卻沒猜到結尾。

因為 IBM 覺得個人電腦最賺錢的是賣硬件，隨便一臺機子就能賣出大幾千，軟件只不過是基于硬件生態上的一丁點肉末罷了，看不上。IBM 的 PC 確實也一度到達了統治地位。

但因為 IBM PC 的各大硬件其實都是第三方公司提供的，操作系統 DOS 又是微軟的。放到現在，它就是個電腦城裝電腦的。

唯一擁有核心技術的 BIOS，也很快被破解，于是乎，其他公司制作的 IBM 兼容機很快就出現了，IBM 也就淪為了眾多的硬件供應商之一，隨著競爭者的增多，利潤也被越壓越低，搞軟件反而變成最賺錢的了。

當然其間 IBM 和蘋果、微軟之間的故事也是波瀾壯闊，感興趣的差友可以去了解一下。

網傳喬布斯對著 IBM 豎中指的照片▼

1993 年，郭士納成為了 IBM 的新 CEO，IBM 再次迎來了它的黃金十年。他大力改革，IBM 也把重心回歸到了包括企業管理和技術咨詢在內的服務業，世界 100 強的企業中有 75% 的公司在使用 IBM 的服務。

當然啦，因為公司越來越大，IBM 本身存在的問題也越來越多，結構冗雜、辦事效率低下、官僚主義等等的大公司病讓 IBM 危機四伏。

IBM 的前 CEO 郭士納更是把公司比喻成群雄逐鹿時代的 “ 大象 ”，已經跟不上對手們的腳步了。

為了精簡公司，IBM 在 05 年出售了旗下的 PC 品牌 ThinkPad 給聯想。

一年之后，旗下的硬盤業務賣給了日立。在 2014 年更是把旗下的 PC 芯片業務倒貼出售，同年，IBM 又把 x86 服務器業務賣給聯想。

但就是在這樣的賣賣賣之下，2014 年 IBM 的 Q4 財報顯示凈利潤還是同比下降了 11%。

可能是因為忙著瘦身，互聯網快車 IBM 并沒有趕上，安心地為大公司、政府機關提供服務成為了 IBM 的小確幸。

但 IBM 卻選擇了另外一種穩重求進的方式在對未來押注。

在 2006 年，IBM 和谷歌、亞馬遜等等公司提出了云計算的概念。

雖然早有布局，但在其他公司的沖擊之下，公司這八年來的營收已經下降了 25 %，這也更加堅定了 IBM 加大賭注的意愿，改變是迫在眉睫。

IBM 的分家之舉可以說是窮則思變，分家之后的 IBM 將專注于價值萬億美元的云和 AI 市場；而 NewCo 將致力于對現有的架構進行改造，這大概價值 5000 億美元。

所以說，IBM 是認為 AI 和云計算是更大的市場，是未來。

原來一切都在計劃之中，這么一看，是不是就能理解最近 IBM 公司的分家，一心搞云計算和 AI 的決定了？

馬云曾經這么說過，他希望自己的公司可以活 102 年。但科技圈最大特點之一就是更新換代快，能活上百年的科技公司，IBM 可以說是個相當成功的案例。

馬云本人也十分推崇 IBM 公司，在首屆世界智能大會上，杰克馬這么說：我們應該看看谷歌走到哪里了，IBM 走到哪里了，看看世界，最該看的是未來。。。

從自動制表機到軍火，從大型計算機到 PC，再從現在的 IT 服務解決方案到云計算和 AI，變革好像已經是 IBM 的家常便飯了。

然而對于 IBM 這個龐然大物來說，每次改變都需要壯士斷腕的決心。

“ 但誰說大象不能跳舞呢？” IBM 前 CEO 郭士納，在自己的自傳中這樣說到。

怎樣給兒孫起好名字,千年起名學問在中國,不怕生錯命,就怕起錯名

致敬您!文字粗鄙,盼君指導,覺可讀,點"今日頭條“右上角"洛陽風雨重陽"關注,鞠躬謝!

中國有句老俗話講：“不怕生錯命，就怕起錯名。”意思是說：好名字能讓人在人生的旅程，達到事業蓬勃，如日中天，一路順風順水，攻無不克，名字跟命運風水堪輿有重要關聯，要謹慎研究，不敢不能搞錯！

自古至今，許多名人偉人大咖，都有過對出生時爹媽給的名字，覺得欠妥，重新改名的事。

如何起個好名字來輝煌人生呢？流傳千年中國傳統習慣是：起名要從文化經典去找，有講究是：”女詩經，男楚辭，文論語，武周易。”

意思是：起名字，如果是女孩，從《詩經》找字詞借鑒；如果是男孩，從《楚辭》找字詞借鑒；如果希望以后是文化人，從《論語》找字詞借鑒；如果希望以后是軍事家，從《周易》找字詞借鑒。

真的嗎信嗎？茲簡單舉例如下:

屠呦呦，中國中醫科學院首席科學家暨終身研究員，諾貝爾獎醫學獎藥學獎獲得者，她的名字出自《詩經·小雅·鹿鳴》：“呦呦鹿鳴，食野之蘋。”

林徽因，中國第一位女性建筑學家，清華大學教授，“中國現代文化史杰出女性”，她的名字出自《詩經·大雅·思齊》：“大姒嗣徽音，則百斯男。”

朱自清，語文課本最美散文《荷塘月色》作者，中國杰出卓越文學大師，他的名字出自《楚辭·卜居》：“寧廉潔正直以自清乎。”

南懷瑾，中國當代文學家教育家、國學大師，《論語別裁》震撼華人文化，他的名字出自《楚辭·九章·懷沙》：“懷瑾握瑜兮，窮不知所示。”

瓊瑤，本名陳喆，《心有千千結》《彩霞滿天》等流行小說家，影視制作人，她的名字出自《詩經·衛風·木瓜》：“投我以木桃，報之以瓊瑤。”

梅蘭芳, 世界級京劇藝術表演大師，對人類文明貢獻非凡，受到開國偉人接見，相談甚洽，他的出自《楚辭·離騷》："蘭芷變而不芳兮，荃莆化而為茅."

戴望舒，中國現代派象征主義詩人、翻譯家，著名現代詩《雨巷》作者，他的名字出自《楚辭·離騷》：“前望舒使先驅兮，后飛廉使奔屬。”

趙云趙子龍，漢末三國期蜀漢名將，與關羽、張飛并稱“燕南三士”，謚“順平侯”，他的名字出自《易·乾卦·文言》：“云從龍，風從虎。”

李鴻章本名章銅，清朝政治家、外交家，洋務運動領導人，與曾國藩、張之洞、左宗棠并稱“中興四大名臣”，他的名字出自《易·漸卦》：“上九。鴻漸于陸，其羽可用為儀，吉”。

莫文蔚，流行樂女歌手影視演員，主演《大話西游》，《墮落天使》獲金像獎，她的名字出自《易·革卦》，“象曰，君子豹變，其文蔚也。”

王思聰，萬達集團董事長王健林的獨子，北京普思投資有限公司董事長，他的名字出自《論語·季氏篇》：“君子有九思：視思明，聽思聰。”

名字伴隨人的一生，是一個人的重要的符號或標識，是社會交際場合給別人的第一印象，名字凝聚著人的理想與抱負，能表達人的品質涵養和性格特征。

名字的內涵和寓意，能否決定人的命運?不得而知，但是，名字能給人以心理暗示，其所包含的志向意趣，讓人在使用自己名字時，聯想到正能量的提醒，讓個人的為人處事，向更好更高境界靠攏。

從前商界有句話：“大門臉，小鋪眼。”是強調店鋪起個好名字的重要性，人的起名字與此同理，遑論出身顯赫卑微， 擁有一個珠璣妙語并瀟灑大氣的好名字 ，實在是很有面子并能鼓勵精神的好事。

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洛陽風雨重陽:曾為兼職撰稿人《人民日報》《新民晚報》《南方日報》《羊城晚報》《河北日報》《中國社會報》《中國工商時報》《新加坡聯合早報》《美洲華僑日報》《讀者》《家庭》等數百家報刊發文章若干.

「藍色基因百年智慧4」IBM的“至暗時刻”與郭士納再造傳奇！

生命往往會經歷難以想象的“至暗時刻”，任何載體都毫不例外！

IBM的“至暗時刻”是什么？它是如何走出來的？本文將為您解答。

一、IBM所經歷的“至暗時刻”

從1993年到今天，IBM從低谷中走出來，變得成熟而穩重。這一時期，IBM經歷了最痛苦的時期，在接受龐大的虧損之余，深刻了解到需要改變。

IBM作出了向軟件和服務業務轉型的重要決定，從單純的硬件業務變身成為真正全方位的解決方案提供者。

作為當時CEO的約翰·埃克斯，在1986年就對員工宣布了5個IBM目標。（1）擴展我們和客戶的合作伙伴關系。（2）以卓越的質量和創新，成為產品和服務的領導者（3）與行業一起成長（4）在我們所做的每一件事情上都要達到最高效率。（5）保持我們的利潤投資在成長上。

1990年，IBM有點回光返照，收入沖上691億美元，盈利達到60億美元。但是在1991年，IBM身上沉重的負擔加上緩慢的步伐，面對靈活多變的競爭對手，終于出現了第一次的虧損。

盡管把PC和存儲部門變成獨立的業務部門（Independent Business Unit，簡稱IBU），依然沒有辦法扭轉頹勢。1992年，埃克斯為了提高IBM的市場反應速度，宣布計劃把IBM業務分為13個獨立的業務部門，分別主導大型機、PC、工作站、中小型機、存儲、打印、通信、軟件、維修服務等業務。要求每一個獨立的業務部門（IBU）上交 8%的資產回報率。同時部門領導的個人收入與之掛鉤。

《至暗時刻》中的偉人丘吉爾

比比東的女兒叫什么名字(女兒起名字)

1991——1992年，絕大多數評論家，分析師，媒體和競爭對手都不看好IBM，比爾蓋茨曾經預言，IBM將在幾年之內倒閉。IBM董事會坐不住了。1993年4月，IBM宣布CEO埃克斯退休。郭士納擔任新的IBM CEO。

時年51歲的郭士納，1965年哈佛大學MBA畢業后，就進入麥肯錫公司做管理咨詢，一直做到高級合伙人。1977年，他加入美國運通公司負責信用卡業務并最終在1985年成為美國運通的總裁。1989年，他來到納貝斯克公司（RJR）擔任了四年的董事長兼CEO，并幫助他扭虧為盈，這就是他加入IBM之前的履歷。

《至暗時刻》中的偉人丘吉爾

解決方案：

（1）IBM現在不需要遠景規劃，扭虧為盈的方法幾乎都是節流開始的。而龐然大物高的驚人的運營成本無疑是導致公司財務失血的重要原因之一。措施：削減股東分紅。1993年底，分紅從2.16美元下調到1美元。賣掉利潤低的分公司，賣掉不需要的不動產，拍賣IBM字畫。最后，取消老沃森“終身雇傭政策”

（2）對于整個IT產業未來發展方向的判斷主要是有兩點：第一、客戶想要的并不是自己去各個廠商購買細分產品然后自己進行整合的模式，而是需要能夠為客戶把所有組件集成到一個整體流程中的供應商。第二、獨立的個人計算機將讓位于網絡化計算，PC將喪失在IT領域的中心地位。

二、郭士納：

管理大師的再造與復興

基于未來判斷的兩點，郭士納決定保持IBM的完整性，定下戰略方向，要滿足客戶對整體解決方案的需求。

郭士納

裁員的最終決定是痛苦的。但是對于生死間掙扎的IBM來說，郭士納不得不采取一切措施，為更多的員工贏得生存空間。

1993年底，IBM年收入627億美元。但是第二年，IBM初顯成效，IBM止跌為盈，收入實現了3%的增長，利潤達到30億。

二維矩陣團隊操作需要兩個極為重要的前提條件，第一、各種產品的團隊要和各個行業的團隊相互合作。第二、將海外分公司的預算和決策權都收回，交給各產品部門利潤中心負責，再以行業部門牽頭認識客戶。

IBM從1969年開始為軟件和服務單獨定價。1992年又成立了IBM咨詢部（IBM Consulting Group）。1996年，IBM全球服務部（IBM Global Service，簡稱IGS）。2001年是IBM專注服務的第一個十年，IBM的服務收入歷史性的超過硬件收入。2005年，IBM的服務占總收入56%。郭士納服務的賭注成功。

IT行業軟件業經過多年的發展，逐漸演變為三大類：操作系統、應用軟件和中間件。中間件位于操作系統和應用軟件之間、管理計算資源、網絡通信，為應用軟件提供運營和開發的環境。

在操作系統層面，IBM回避不了微軟和UNIX的成長。應用軟件方面，SAP,甲骨文，CATIA,JDE等公司已經占據了主流位置。中間件則是一個可以插足的領域。

2003年——2010年，IBM又收購了大大小小數十家軟件公司，如Cognos，SPSS,Eile等。大多數物美價廉。

1999年，郭士納宣布退出應用軟件領域，與ISV開展合作，為他們提供匹配的硬件和中間件產品，以及由服務部門提供的軟件實施和系統集成服務。

IBM在1993年又建立一個新的OEM芯片業務，把規模經濟進一步推開至IBM以外的高科技企業。為此，IBM還發起IBM CMOS技術聯盟，與AMD，新加坡特許半導體，美國格雷方德半導體，韓國三星電子，東芝等公司，共同開發CMOS技術和產品。

他還將IBM技術和專利，以及技術元器件（如芯片）通過OEM（代工廠業務）出售給第三方。

在郭士納任內，IBM進行了90次并購。在這之前是極其少見的。在郭士納的認知中，IBM再不可能像數十年前一樣，發明所有的技術。

郭士納來到IBM做的第一件事情就是止血，固然是和縮減開支有關。但是他知道這不是一個一次性的事情，而是需要持之以恒。除了壓縮也銷售不相關的開支外，郭士納發現，IBM運營費用居高不下的主要原因就是業務流程的臃腫和浪費。比如，IBM曾經有128位CIO，155個數據中西，31個內部網絡還有許許多多的財務和人力資源等系統。最后精簡，組合，重組，全公司只保留一個CIO，數據中心整合為16個，內部整合為一個。到1995年底，僅IT系統就通過流程再造節省了20億美元。

當企業要轉型時候，永遠不能單純的看某一方面的。郭士納于2002年3月1日60歲生日那天卸任IBM的CEO.

危機感時刻提醒著彭盛明等高管。

回顧這一時期，IBM走過的低谷與回升，其實郭士納的前任約翰已經認識到很多問題的所在，只不過他的團隊依舊被數字蒙蔽的雙眼，沒有及時調整公司的業務方向，也沒有抓住新的亮點，錯過了很多新的機會，直到IBM到了消亡的邊緣。

總結：和人不一樣，企業年齡再大，身體依然可以很健康。成熟的企業要了解自己的能力和狀況，選擇最適合自己的發展狀況。郭士納的成功再一次證明職業經理人不一定只看短期業績。真正優秀的職業經理人，無論是CEO與否，一定要長短兼備。

把IBM在中國歷史雖然不及加拿大、英國、德國或者日本等傳統IBM強國久，甚至比不上IBM韓國、新加坡等亞洲小龍資歷深，但是是近期發展最快，最有潛力的。

IBM在中國的發展分為三個時期，分別是磨合期（1984年—1991年），深耕期（1992年到1999年）成熟期（2000年到現在）。

本文選編自《IBM藍色基因百年智慧》

IBM的戰略與培訓體系：企業活過100年的奧秘

“IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓之后都會變成藍色。”

IBM，這家1911年創立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮，目前擁有全球員工將近40萬人，業務遍及170 多個國家和地區，也有人將IBM稱為“藍色巨人”（Big Blue）。

IBM公司之所以是卓越的企業，在于它能夠提出挑戰自身的遠大目標，然后讓團隊意識到目標對企業的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標。

在一個不斷完成高遠目標、不斷被目標激勵并且不斷達成目標的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環和激勵，不斷驅使組織向一個又一個新的目標去挺進。

在IBM全球總部，有為IBM制定發展方向的戰略團隊。這個團隊通常由來自各個業務部門的10名至12名高管組成。根據市場變化，人員由董事長親自挑選出來并調整。

戰略團隊每個月都要跟業務部門交流，告知其如何開展業務及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個人都能明白企業目前的發展重點及個人努力方向。

IBM在做戰略規劃時，運用了一套被稱為“業務領先模型”（BLM，Business Leadership Model）的完整的戰略規劃方法論。

這個模型分為三部分，最上面是領導力，公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。

BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括8個相互影響、相互作用的方面：

第一，戰略意圖是戰略思考的起點

同時按照業界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰略目標。好的戰略規劃，起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達，這是戰略規劃的第一步。

第二，市場洞察力決定了戰略思考的深度

其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰與風險，理解和解釋市場上正在發生著什么，以及對公司未來的影響。

IBM在20世紀90年代的戰略轉型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務業務在IT行業的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回到IT行業的中心。

文化課教育機構名字(教育培訓機構名字)

第三，把創新作為戰略思考的焦點

其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

第四，戰略思考要歸結到業務設計中

即要判斷如何利用企業內部現有的資源，創造可持續的戰略控制點。好的業務設計要回答兩個基本的問題：新的業務設計能否建立在現有能力基礎上；否則，能否獲得所需要的新能力。

第五，關鍵任務的設定統領執行的細節

關鍵任務是聯接戰略與執行的軸線點，給出了執行的關鍵任務事項和時間節點，并對企業的流程改造提出了具體的要求。

第六，正式組織是執行的保障

在展開新業務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標準。否則執行的結果往往會大打折扣。

第七，人才要有相應的技能去完成戰略的執行

包括技能的描述，以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。

第八，氛圍與文化

常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經濟時代，大多數成功轉型的企業，最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。

所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學剛畢業就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進行。

IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類：

一類是針對業務支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office；

另一類則是對銷售、市場和服務人員，占公司員工的大多數，稱為Front-Office。

社會招聘的新員工培訓因為有工作經驗，進行的培訓要比校園招聘的新員工精簡一些。

1.Back-Office培訓

對新進入IBM公司的行政管理人員，要經過兩個星期的培訓，目的是了解IBM的企業文化、政策等公司概況。

之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”（tutor）邊工作邊學習，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學、盡快熟悉工作。

2.Front-Office培訓

對新進入IBM公司的銷售、市場和服務人員，需要先經過3個月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業務學習。

進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關的部門。接著，針對新員工的指導計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經驗。

不僅如此，以“培養IBM的未來之星”為目標的“個人發展鏈（EDC）”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔當大任。

3.新員工培訓之魔鬼訓練營

曹姓和胡姓起名哪個好

IBM的入職培訓里有一個階段稱為“魔鬼訓練營”。

許正在他的《與大象共舞——向IBM學轉型》一書中記錄了他參加魔鬼訓練營的那段日子：

"四個月時間我只有兩次回家探親的機會，其余時間全部封閉在培訓的酒店里……

四個月時間被分為三個階段。

第一階段的學習就給了我一個下馬威……如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。

這其實就是對市場法則的模擬，在市場里沒有最強，只有更強，市場也不同情弱者……

第二階段的名字叫解決方案銷售培訓（Solution Selling School），歷時一周。在這一周里我和大多數同學一樣，可能睡眠時間加起來不超過10個小時……

我認為，這個出色的課程設計是使IBM公司從過去單純的產品銷售轉向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。

第三個階段是對前面兩個階段學到的內容的回顧和進一步的使用。

IBM有句話說，不管你進來的時候是什么顏色，接受完入職培訓之后都會變成藍色。有點像給員工洗腦，讓你對企業的價值觀和行事方式形成高度的認同。"

入職培訓中這些課程的設計，服務于IBM公司轉型的戰略目標，將總結出來的最佳銷售流程和模式融入其中，利用行為科學的實踐方法，在四個月的時間里，用體驗式的學習手段使員工的思考和行為模式得以固化。

IBM在轉型方面有一個非常好的領導力模型。

郭士納（1993年開始，出任十年CEO，期間讓IBM營收獲利皆創新高）引領IBM走向轉型和變革之路的時候，在1996年發布了第一套領導力模型，包括11項領導素質和62個具體的領導特質。

1999年，IBM將62個領導特質發展為72個。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM將11項領導素質改為了10項，如下：

這套模型是由行為科學家根據IBM公司戰略轉型的目標和方向，經過仔細觀察、訪談和研究，收集了卓越領導人的技能、行為特點、個性特點等種種資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起的一套領導力素質模型。

后來，IBM就是依靠它來評價、招聘、選拔管理者，并作為晉升的主要依據，從中發現差距和培訓機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領導力的發展規劃。

在領導力素質中，最核心的是對事業的熱忱。其他10項被郭士納總結為致力于成功、動員執行以及持續動力。

在致力于成功方面，IBM提煉了三個領導基本素質：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。

在動員執行方面，包含了團隊領導力、直言不諱、協作和決策領導力等四個要素。

持續動力方面，IBM的三條標準是發展組織能力、指導開發優秀人才和個人貢獻。

以上所有這些領導特質，會設計成相應的問卷以便于評估。

當一位員工被初次提拔為經理時，這份問卷會發給他的上級經理、若干同事和下屬進行回答。這樣一個360度的評估會使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領導力素質方面處于哪個區段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質和管理風格。

正是用這套完善的領導力素質模型和與之配套的反饋制度，IBM將之納入經歷的招聘、培養、評估、晉升體系并形成完善的機制，使得每一個經理人按照公司轉型和變革的需要去塑造自身。

最后，這些素質和領導能力也已經成了每個IBM經理人的競爭力。

IBM是一個能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個企業的“人才新干線”就是為了全方位打造企業領導力的后備軍而設的。

IBM后備力量的發展是從兩個基本層面著手的。

一個是優秀人才（Top Talent）計劃，從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才；

一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養計劃。

在制訂培養計劃的過程中，首先要從業務需求出發。通過人才需求的調查，訪問各個業務部門的總經理，了解他們未來的業務計劃及對未來人才的計劃和需求。

培養方法用簡單的語言描述就是“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。

“向人學習”如導師制和做總經理的特別助理；

“從做事中學習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經理主持的公司中長期業務發展戰略規劃；

“從課堂上學習”則是為各種專業職位而量身訂制的技能培訓。

評估是人才質量的保證。由一些高級經理，高級技術人員組成的認證資格審查委員會負責評估關鍵職位的候選人的資格和技能水平。

在任用方面，通過“內部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內部員工公開。在個人與經理充分溝通的基礎上，基于崗位標準及個人興趣進行選擇。

“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發展。

首先要與他們有很好的溝通，當一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發展空間，更多的培養計劃，同時也更加自信和努力，目標明確地向前發展。

從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執行層面的單點計劃，全面地應對企業對人才的全盤需求，并實現人才發展的路線圖每個環節的連貫性。

從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標的。

留用人才，預防重于治療。當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經不大了，這與他是不是重要員工并無關系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。

IBM中國的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。

IBM人才新干線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。為企業持續發展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業核心。

長板凳計劃：如何培養接班人？

IBM的長板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2年內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。

IBM“長板凳計劃”是一個完整的管理系統，由相關的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發掘和培養自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養的對象。

“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：

在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。

IBM借用這個概念，在人才梯隊建設時引用了“長板凳”。

IBM接班人計劃是一個完善的系統，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。